Vi mangler overblik over de kritiske kompetencer i ældreplejen

DEBAT: Regeringens finanslovsforslag sætter 200 millioner kroner af til at styrke ældreplejen. Men det er en dråbe i havet, som understreger nødvendigheden af at stille skarpt på kompetencer og ikke formel uddannelse, skriver Janne Lejbølle Sonnenborg.

Blandt ledere og politikere skaber det naturligvis ængstelse for selv at lægge institution til næste afsløring, og der opstår på den korte bane en rimelig lang kø ved håndvasken for at prøve at undgå lignende skandaler. For eksempel ved at udstikke umulige retningslinjer, som ikke lader sig gennemføre i praksis, men som viser symbolsk handlekraft på ledelsesgangen.

Langsigtet og struktureret arbejde
Risikoen er imidlertid svær at eliminere, fordi ældreopgaven vokser i både omfang og kompleksitet. Antallet af ældre vokser, kravene til et værdigt otium fra de ældre selv og fra de pårørende bliver ikke mindre, og mængden af besværlige diagnoser vokser i takt med levealderen.

Der kommer næppe flere penge fra staten, og selv om der gjorde, har vi ikke mulighed for at rekruttere flere medarbejdere, for de står mildest talt ikke i kø for at få arbejde i plejesektoren.

De aktuelt øremærkede 200 millioner kroner til ældreområdet i finanslovsforslaget er en glimrende illustration. Ledernes svar bør i stedet være, at vi skal arbejde langsigtet og struktureret for at få mere ud af de ressourcer, som er i sektoren.

Fordoblet ældreopgave
Den strukturelle udfordring er demografisk, og vi ser den over det meste af verden. WHO estimerer ifølge tidsskriftet The Economist, at verden i 2018 brugte 7000 milliarder kroner på pleje af demenspatienter, og at dette tal vil vokse til 14000 milliarder kroner i 2030.

Vi får med andre ord alvorlige udfordringer med at løse en voksende plejeopgave, fordi det koster penge, og det kræver medarbejdere med en vifte af kompetencer.

Corona-pandemien har helt aktuelt krævet en gigantisk omstilling af sundhedssektoren. Nye kompetencer, nye faciliteter og ny viden er på få måneder rullet ind. Det er sket med fuldt fokus fra politikere og befolkning, og det har kostet på andre områder. Den akutte omstilling er lykkedes meget flot, men den har ikke rørt ved nogle af de centrale problemstillinger, som komplicerer den langsigtede ældreopgave.  

Central og decentral ledelse 
Demens, diabetes og mange andre sygdomme skal plejepersonalet håndtere. I hverdagen skal der løses en lang række opgaver med for eksempel at måle blodtryk, tage medicin, dryppe øjne og pleje sår. Oven på dette komplekse sæt af praktiske og sundhedsfaglige færdigheder kommer den menneskelige omsorg for den ældre borger.

På ældreområdet kan vi med fordel skele til andre sektorer, hvor mange medarbejdere i den praktiske frontlinje skal mestre bestemte arbejdsopgaver med nul fejl. Det gælder for eksempel luftfart, avancerede produktionsvirksomheder eller forsvaret.

Fra central ledelse i kommune og region skal der udstikkes præcise og detaljerede krav om, hvilke kompetencer der skal være til stede – for eksempel viden om demens. Den lokale ledelse skal sammensætte den bedst mulige vagtplan, som lever op til disse krav. Sådan sikrer man, at flyet ikke styrter ned, og at patienterne ikke dør.

Langt lys på ældresektorens udfordringer
Jeg er godt klar over, at de aktuelle skandalesager handler langt mere om brodne kar, end om den gennemsnitlige kvalitet i ældreplejen. Ingen tvivl om det; heldigvis. Men de tjener et godt formål, hvis de katalyserer, at vi sætter det lange lys på ældresektorens udfordringer.

Den voksende opgave skal netop løses, samtidig med at rekrutteringen halter. Derfor skal vi sikre, at vi hurtigst og bedst muligt får løst hele den sundhedsfaglige plejeopgave, så vi får frisat medarbejderne i sektoren til den psykologiske omsorg og det menneskelige nærvær.

Jo hurtigere og jo nemmere lederne får styr på den nødvendige fysiske pleje, kan de fokusere ind på den psykiske trivsel og på den individuelle omsorg, som vi alle håber at modtage, hvis vi selv bliver afhængige af pleje.  

Evne ikke formalia
Her støder vi på en udfordring, fordi vi groft sagt arbejder med et forældet kompetencebegreb. Ledelsen ved måske nok, hvilke formelle uddannelser som medarbejderne har i form af deres eksamensbevis og kursusbeviser, men i praksis foregår læring jo ude på gulvet i hverdagen.

Kompetencen er her at kunne gøre det i praksis i sandhedens øjeblik i hverdagen. Og den evne til at løse opgaven får man næppe i et kursuslokale alene og slet ikke på den uddannelse, man færdiggjorde for ti år siden.

Vi lærer alle sammen i et samspil mellem overordnet forståelse og praktisk erfaring. Det kan være at håndtere den nye maskine, måle blodsukkeret på diabetes-patienten eller berolige den aggressive, demente person.

Viden og praksis på mange medicinske områder forandrer sig hurtigt over tid, den skal holdes ved lige og opdateres. Sidemandsoplæring er helt afgørende, og samtidig helt usynlig i HR-systemer og ledelsessystemer.

Her kan ledelsen overordnet sætte ind, og det vil samtidig give den lokale ledelse bedre værktøjer til at udvikle det rette sæt af kompetencer og dermed sikre en optimeret vagtplan. Vi mangler det strukturerede overblik over de faktiske, kritiske kompetencer i ældreplejen.

Push og pull
Dokumentationen og synliggørelsen af den reelle kapabilitet hos en medarbejder har en række fordele. Store dele af plejeområdet er både lavtlønnet og krævende, og dokumentationen skal bruges som en løftestang for faglig stolthed.

Man kan bedre planlægge en personlig ”kompetence-stige” for hver enkelt medarbejder, og det vil virke loyalitetsskabende over for arbejdspladsen i en sektor med meget høj medarbejderudskiftning.

Vejen går over et måske udansk ”push” fra ledelsen. Topledelsen skal kræve, at et sæt af detaljerede real-life-kompetencer er til stede. Det er ikke nok i så kritiske funktioner at lægge e-læring op til fri og formodet afbenyttelse for visse medarbejdergrupper. Både den enkelte og ledelsen skal vide, om den enkelte medarbejder evner at infektionsforebygge i praksis, lægge et drop, betjene et iltapparat og så videre.

Medarbejderne vil instinktivt måske foretrække en ”pull”-tilgang til denne læring, men sideeffekten er, at opbygningen af kompetence bliver usynlig og ustyrlig, og det har vi ikke råd til.

Vi er ligeledes nødt til at gøre fundamentalt op med dogmet om, at kompetence kommer til os i formel uddannelse, når det sker i samspillet mellem teori og praksis. På plejehjemmet handler det eksempelvis om at have fulgt og blive oplært af en sygeplejerske, for at man som sosu-assistent selv kan tage over. Vi skal dokumentere det. 

Løsningen af den ledelsesudfordring er i min optik det vigtigste nøgle til at sikre en ældrepleje, som ikke bryder sammen under en voksende demografisk bestemt ældreopgave. Løsningen er ikke kun flere penge. Løsningen er også moderne kompetenceledelse.