Trening og utviklingstiltak – penger ut vinduet eller vel verdt investeringen?

Trening og utviklingstiltak er i mange organisasjoner et viktig ledd i det å utvikle og beholde dyktige medarbeidere. Av Anna Helene Skau, Fagsjef Kompetanse i Dossier Solutions

Det er anslått at norske bedrifter bruker så mye som 17.7 milliarder kroner på utviklingstiltak i året, en imponerende og oppløftende investering, på mange måter. Ser man dette opp mot de positive effektene man vet stammer fra blant annet prinsippene i sosiale bytteteori, hvor følelsen av å bli investert typisk fører til et ønske om å gjengjelde dette i form av holdning og innsats, er det vel verdt å investere i sine medarbeidere. 

Ser man bak tallene, er det dessverre ingen garantier for at investeringen resulterer i ønsket utfall. Her tenker jeg primært at medarbeideren i første rekke tilegner seg, og i andre rekke anvender, ny kunnskap og nye ferdigheter i egen organisasjon. Forskning viser at selv om det - heldigvis - er en sterk positiv sammenheng mellom det å delta på trenings- og utviklingstiltak, og det å tilegne seg ny kompetanse, er det langt på nært like høye tall når det kommer til overføring tilbake til egen arbeidshverdag. Selv om læring og utviking kan være verdifult i seg selv, har det derfor liten verdi for organisasjonen om det ikke kan omsettes til praksis. Det kan være flere årsaker til denne overføring er utfordrende, da disse kan påvirkes av alt fra personlige egenskaper til organisatorisk design.

Så, hvordan tilrettelegger man for og gjennomfører trening- og utviklingstiltak i tråd med empiri og beste praksis?

1. 1. Trenings- og utviklingstiltak må være virkelighetsnære og relevante

For de som kjenner til Ebbinghaus’ glemselskurve ser man at en over tid bevarer ny informasjon – i motsatt fall, glemmer mindre – gjennom repetisjon. Dette er et viktig premiss i forhold til å tilrettelegge for at medarbeidere kan omsette ny læring til praktisk kompetanse i egen jobbhverdag. Ved å ha virkelighetsnære trenings- og utviklingstiltak tilrettelegger man i større grad for at man kan benytte, og dermed glemme mindre av ny kompetanse på en regelmessig måte. I tillegg bør tiltak oppleves som relevante og nyttige av medarbeideren, for å øke både motivasjon og tilbakeføring til eget arbeid.

2. Trenings- og utviklingstak bør ikke være universalløsningen på alt

Ofte kan trenings- og utviklingstiltak benyttes som en kur for underforliggende problemer som egentlig ikke er knyttet til kompetansemangel, som f.eks. motivasjonsutfordringer, samarbeidsutfordringer eller dårlig fungerende belønningspolicier. Før man investerer tid og penger i trenings- og utviklingstiltak bør man derfor gjennomføre en grundig behovsanalyse i egen organisasjon for å være sikker på at det er kompetansehevende tiltak som er løsningen, og at det ikke blir et plaster på andre utfordringer.

3. Systematiske forberedelser

For å øke sannsynligheten for at medarbeideren føler seg motivert til å gjennomføre tiltaket, er det fornuftig å formidle hensikten med tiltaket (whats in it for you), samt bistå med å relatere innholdet til eksisterende arbeidsoppgaver. Dette vil sikre et bedre utgangspunkt for å gå inn i læringssituasjonen med en forståelse av hvordan det skal benyttes etterpå, og dermed i større grad kunne hekte læringen på eksisterende knagger. Dette er spesielt viktig ved obligatoriske tiltak, som f.eks. opplæring knyttet til innføring av nye digitale verktøy eller prosedyrer.

Les også: Er smarte mål smart?

4. Tilrettelegge tiltaket rundt den enkelte medarbeider

Alle som har drevet med opplæring eller kursing har nok kjent på utfordringen knyttet til å gjøre materialet relevant og tilstrekkelig utfordrende for hver enkelt deltaker, gitt at alle har ulikt utgangspunkt både hva angår personlige evner og ikke minst forkunnskaper. Det å tilrettelegge tiltak rundt den enkelt medarbeider i stedet for motsatt er en noe mer ressurskrevende øvelse, men kan på sikt spare organisasjonen for demotiverte medarbeidere – både for de som opplever tiltaket som for «enkelt» og kjedelig, til de som opplever det som for utfordrende og frustrerende. I forhold til lederstøtte er det også viktig å skille mellom medarbeidere med høy og lav subjektiv mestringsevne, troen på seg selv i møte med utfordringer, og gi riktig dose oppmuntring til de ulike gruppene.

5. Obligatorisk eller frivillig deltakelse?

Mange organisasjoner må forholde seg til lovpålagte krav om trening, utvikling og opplæring, noe som gjør at man har mindre spillerom knyttet til om tiltak er frivillige eller obligatorisk. Forskning viser at frivillig deltakelse, av naturlige årsaker, både øker motivasjoner, opplevd relevans av tiltaket, samt økt overføring tilbake til jobb. Man bør i så stor grad som mulig sørge for at tiltak er frivillige og ønsket, men i de tilfellene hvor det dreier seg om obligatoriske tiltak, bør man etterstrebe at disse i alle fall blir opplevd som relevante og med høy opplevd nytteverdi.

Selv om man ikke alltid ser en direkte overføring av ny kunnskap og kompetanse tilbake til jobb, vil det stort sett gi en god signal-effekt å investere i egne medarbeidere, ved å vise at de er viktige og en del av fremtiden. Men, for å i større grad tilrettelegge for overføring tilbake til jobb er det hensiktsmessig å identifisere elementer som hemmer eller fremmer overføring av ny kompetanse tilbake til jobb, slik at organisasjonen får mest mulig igjen av tid og kostnad knyttet til trenings- og utviklingstiltak.