Er smarte mål smart?

Prestasjonsledelse er et begrep som ofte dukker opp i ulike sammenhenger, noe som på ingen måte er overraskende i seg selv. Dette temaet er et av de mest gjennomforskede temaene innen organisasjonspsykologien, og av god grunn; de aller fleste organisasjoner som er interessert i å fortjene livets rett må til syvende sist levere resultater.

Prestasjonsledelse omfatter et sammensatt bilde av ulike HR-aktiviteter, som trenings- og utviklingstiltak, samtaler, målstyring og bonussystemer, men mange tenker ikke på at disse prosessene henger sammen, og dermed ikke på hvordan man kan hente ut synergier fra måten man implementerer disse prosessene på. Det man ofte ser, er at veien mot resultater kan innebære så mangt, og selv om smart målstyring kanskje kan virke som løsningen på papiret, viser både forskning og erfaring at det er lett å trå feil. I verste fall kan man oppnå motsatt effekt av intensjonen; å motivere til innsats.

Men hvorfor er denne prosessen så vanskelig å lykkes med?

Historisk sett baserer prestasjonsledelse seg på økonomiske modeller, som ikke tar høyde for menneskets grunnleggende psykologiske behov og motivasjonsbaser, da de viktigste elementene i motivasjon tufter på autonomi, kompetanse/mestring og muligheten til å mobilisere egen kompetanse i sitt virke. Dette avdekker et av de viktigste skillene mellom to hovedretninger innen prestasjonsledelse; administrativ versus utviklende prestasjonsledelse. Der den første er resultatbasert, med fokus på rangeringer og belønning (det være seg bonus, forfremmelser, status og prestisje) baserer den andre retningen seg på å utvikle medarbeideren, og identifisere hvilke av de ulike elementene i prestasjonsprosessen som må utvikles for å bidra til økte resultater på sikt.

Er da SMARTE mål egentlig så smarte?

SMART (Spesifikk, målbar, akseptabel, realistisk, tidsbestemt) målsetting har vært en populær metode innen prestasjonsledelse i mange tiår da den gir en ryddig tilnærming til målsetting. Problemet er bare at det å koke ned adferder til SMARTe mål ikke tar høyde for om målene er relevante eller strategiske, ei heller gir det rom for komplekse kognitive vurderinger av hva som til en hver tid er riktig prioritering i forhold til det å oppnå et mål. Målene blir fort for statiske, absolutte og autonomi-reduserende, som igjen har direkte negativ effekt på motivasjon og arbeidsprestasjon. I tillegg er det ytterst sjelden at objektive mål (resultatet) og selve prestasjonen/adferden har et 1:1 forhold.

Ofte vil man også se at de målene som blir satt fører til lavere kvalitet på andre elementer i jobbutførelsen som ikke er definert som et mål. Det er for eksempel lett å forestille seg hva resultatet er når hjemmehjelpen måles på antall minutter til rådighet pr. bruker, og hvordan dette kan påvirke adferden til den ansatte på en måte som gjør at kvaliteten i utførelsen av jobben faller. Det er et paradoks at nettopp et av de vanligste verktøyene i prestasjonsledelse ofte virker mot sin hensikt.

«Alt som kan telles, teller nødvendigvis ikke; alt som teller kan ikke nødvendigvis telles»
- Albert Einstein

Les også: Trening og utviklingstiltak – penger ut vinduet eller vel verdt investeringen?

Så hvordan lykkes med prestasjonsledelse i egen virksomhet?

Skille mellom prestasjoner og resultater En fallgruve som mange går i er å likestille prestasjoner med resultater. Èn årsak er at resultater rett og slett er enklere å måle enn prestasjoner. Men, dette blir feil av flere grunner, særlig fordi resultater også beror på utenforliggende faktorer, som vanskelig lar seg kontrollere av den enkelte medarbeider. I tillegg lærer man ikke mye av hva som skal til for å lykkes ved å se på sekunderingen – den gir bare en indikasjon på hvordan de ulike elementene som inngår i prestasjonen bidrar til et konkret resultat. Man kan tenke seg et eksempel fra langrenn; selve pallplassen sier noe om totalresultatet, men for hun som kom på 10. plass er tilbakemeldinger på skøyteteknikk, stavtak, fraspark og hvor man la seg i feltet den siste bakken de prestasjonsbærende elementene man må jobbe med, og justere, for å bedre resultatet. Sluttresultat og sekundering underveis sier forsvinnende lite om det er atferder, holdninger eller vaner som gjør at man presterer som man gjør.

Med unntak av den lille prosenten som oppnår toppscore, oppleves ofte vurderinger basert på resultat (for eksempel på skala fra 1-5) som best case nøytrale, og worst case som demotiverende – for hvem liker å få påpekt at man underpresterer i forhold til andre? Det er menneskets natur at fryktsenteret aktiveres og trigger en fight-or-flight reaksjon når man opplever stress. Kritikk, uavhengig av hvor gode intensjoner som ligger bak, oppleves for de fleste som ubehagelig og stressende. Å se seg selv nederst på
resultatlisten kan for mange oppleves som en negativ tilbakemelding på egne prestasjoner. Selv om man kan øve seg på å håndtere slike tilbakemeldinger, kan det føre til redusert prestasjon hos både lavt- og høytpresterende medarbeidere, da dårlig selvbilde og samvittighet sjeldent gir grobunn for motivasjon og stå-på-vilje. For mange ledere oppleves det i tillegg ubehagelig å sette en «karakter», da det fort kan føre til støy og misnøye dersom medarbeideren vurderer seg selv på et høyere nivå, noe som igjen kan påvirke relasjonen mellom leder og medarbeider negativt.

For å spille på ansattes styrker må man definere hvem som- og hvordan man avgjør hva som er god eller dårlig prestasjon, og fokusere på adferd, ikke resultat. Om man tenker tilbake til eksempelet fra skisporet, er det som leder viktig å fokusere på hva som faktisk fikk den løperen til 10. plass – for unike styrker har alle. I stedet for å fokusere på det man gjør feil, er det vel så viktig å styrke det man gjør riktig, og foredle de styrkene hver enkelt har. Kanskje er den løperen spesielt god på spurtetapper i motbakke? – Da kan man arbeide med å styrke godfoten innen området. Det vil sannsynligvis også bidra til en høyere plasseringen, vel så mye som det å fokusere på for dårlig skøyeteknikk. Det er klart; skal man bli en Johaug eller Northug må man være best på det meste; men for de aller fleste av oss holder det å være god nok på det meste, og utvikle styrker innen enkelte områder.

Sikre eierskap og involvering i målsettingen

Det å skulle levere på mål man selv ikke har tro på kan være en utmattende og demotiverende opplevelse. Ofte har fagpersoner og sistelinje et markant annet perspektiv på hva som er viktige aspekter å ivareta i utførelsen av arbeidet enn toppledelsen. Når de skal levere på mål de selv ikke tror på, blir konsekvensen at store deler av laget jobber mot mål som ikke er forankret i deres motivasjon eller arbeidsoppgave. Et eksempel fra egen bransje kan være jaget etter fakturerbare timer. Som fagperson er relasjonsbygging og kvalitet viktige suksesskriterier i kundeleveranser, og viktige elementer i det å ivareta egen faglig integritet. Jag etter fakturerbare timer kan fort undergrave relasjonsbygging ved at kunden opplever at de blir fakturert med gaffel, samt kvalitet, da kunden kanskje vegrer seg for å ta kontakt om de føler seg usikker på noe, fordi de frykter at budsjettet skal ryke. Jeg vil argumentere for at det langsiktige resultatet for selskapet vil være bedre om man innlemmer ivaretagelse av relasjoner og fokus på at kunden som skal lykkes som prestasjonsbærende aktiviteter, i motsetning til bli målt på antall timer pr uke, noe jeg mener på sikt raskt kan bidra til dårligere driftsresultater.

Les også: Kompetanseflyt

Viktigheten av relasjonskompetanse hos ledere

Med forskning i ryggen vet man at relasjonen mellom leder og medarbeider har en betydelig påvirkning på hvordan medarbeidere opplever og tolker organisatoriske prosesser. Dette burde gjort at alle organisasjoner tok rekruttering av gode ledere på høyeste alvor, slik at de som ender i lederstillinger virkelig er godt egnet til å skape og forvalte trygge relasjoner til sine medarbeidere. Dessverre ser man (litt for) ofte at det å påta seg lederstillinger har vært eneste måten å kunne «stige i gradene», noe som påpeker viktigheten av å tilby gode horisontale karrieremuligheter for dyktige fagfolk. Men, om man lykkes med å rekruttere ledere med god mellommenneskelig kompetanse, åpner dette for en potensiell utfordring knyttet til evaluering av prestasjoner. Forskning viser at leders vurderinger av ansattes prestasjoner i stor grad påvirkes av flere kognitive feilkilder; bla. hvor god relasjonen er eller hvor godt leder liker medarbeideren. I tillegg må man vurdere hvem og hvordan avgjør man hva som er god eller dårlig prestasjon? Det kan for eksempel være utfordrende for en administrativ leder å vurdere prestasjonen til en fagressurs, om de selv ikke innehar samme fagkunnskap; eksempelvis kan det være vanskelig for en daglig leder å vurdere prestasjonen til markedssjefen, om de ikke selv innehar kompetanse knyttet til marked, kommunikasjon og PR.

Så hva er da alternativet?

For å tilrettelegge for autonomi, øke motivasjon og dermed prestasjon, og med det skape en kollektiv kultur som leverer resultater over tid bør man arbeide etter filosofien formålsstyring heller enn målstyring. Ved å sikre at «formålet» er tydelig definert og forstått, kan man gi medarbeidere tillit og autonomi til å ta beslutninger knyttet til adferd, holdninger og aktiviteter som er mest hensiktsmessige i det daglige arbeidet, hvor målbildet kan justeres underveis ved behov. Selv om det fordrer en svært bevissthet tilnærming til rekrutteringsprosessen for å identifisere medarbeidere med høy grad av integritet og pålitelighet er det nok verdt det. Dette vil både fristille ledere fra den krevende og ofte unødvendige prosessen av målstyring, samt at man øker motivasjonen hos medarbeiderne. Fordi, til syvende og sist er frihet under ansvar en tilnærming de fleste motiveres av – og presterer best under.

Innlegget ble publisert i Personal og Ledelse 02 2020